上任不到一年的市场总监刘晖的离职，在东莞信达科技公司引起了不小的轰动。而这，均是由公司的裁员决策所引发的。本来，这是一个由上司做出的裁员决策，最后，却自己给“裁”掉了。

　　裁员受困于考核结果

　　2005年3月，任职于知名外企的刘晖，跳槽到了主营口电信设备的东莞信达科技公司。刘晖上任后不到半年，即展现出了其充分的市场敏感及灵敏的反应能力，推动了公司产品的整合及品牌包装。

　　然而，由于行业的不景气，信达科技公司的销售业绩还是不可避免地出现了严重下滑。由于公司高层对现金流的考虑，裁员便提上了公司的计划日程。人力资源部采取的是按部门比例根本的强制裁员法，分到市场部的裁员指标是3个，要求一个月后提交名单。

　　这给刘晖带来了一个难题：她上任才半年，对个别员工甚至还缺乏完全的了解与把握，做出裁员决策无疑是困难的。况且，市场部的11名员工基本都是一根萝卜一个坑的，裁掉任何一个职位，对部门的工作都会有影响。“我该裁掉谁呢？”这个人力资源的难题总是困扰着业务能力出众的刘晖。

　　在人力资源部的建议下，刘晖翻阅了上一年度的员工绩效考核结果。但让准备以考核结果为裁员依据的刘晖，却非常失望地发现，市场部的员工在过去的一年里，工作表现与业绩都相当出色。

　　但如果要强制裁员的话，综合上一年度及今年上半年的考核结果，裁掉的是品牌管理、市场文案及活动策划这三个员工。而让刘晖感到为难的是，不仅这三个岗位的工作非常重要，短时间即使在部门内仍然找不到合适的员工把他们的工作职责承担下来。

　　如果只参照去年一年的考核结果采取末位淘汰方法，被裁掉的是媒介、市场专员及会务助理这三个职位。但在过去的二个季度考核中，这三名员工却又是得分非常高的。

　　这一下，刘晖还是犯难：我只能删掉一些工作岗位，将一些工作内容融合起来形成新的工作岗位。但如何保持工作的连续性，不致出现断层而影响正常的企业经营行为却非常困难。更重要的是，刘晖认为，做出如此大的变动，她却非常缺乏一些合理的数据与理由来支持她理直气壮地裁掉员工。

　　但公司统一的决策与安排，却又是必须执行的。

　　草率决策的苦果

　　在部门例会上，刘晖向部门员工公布了公司的裁员决定，并宣布：市场部的3个裁员员额将根据本月度的绩效考核结果确定，采取末位淘汰法，得分最低的3名员工将划入裁员之列。

　　刘晖的思路是，我有言有先，要裁员了，你们都会好好展现自己，最后我以这段时间的绩效考核结果为依据，大家都无话可说了。

　　刘晖的决定使本来就笼罩在悲情之中的员工更为紧张。

　　一个月后，刘晖如期向人力资源部提交了裁员名单。但让她意想不到的是，就在她本部门公布这一名单及工作内容承接的时候，一向被部门员工所尊重的她，引起了员工的强烈反弹。